組織行為與人力資源管理(下)

參、人力資源管理
 
在過往的人力資源管理研究中，重點多半集中在人力資源管理活動對於員工個人層次所造成的影響，但人力資源管理在組織層次扮演的角色，則是晚近才獲得足夠的注目。多數的學者在討論人力資源管理活動對組織績效之影響時，多半集中在個別活動，包括招募、甄選、訓練、發展、薪資對於組織績效的影響。但也有學者認為單單討論人力資源管理活動造成的影響，具有發生誤差的可能，因為影響組織運作的因素可能是多重因素所造成，亦有可能是各項不同活動之間的互補效果所造成。因此，若僅專注在人力資源管理的影響，可能會低估人力資源管理活動對於組織的價值。由人力資本（Human Capital）的角度觀之，人力資本擁有技能、經驗與知識，而對組織具有經濟價值的人員，在組織創造最終產品附加價值的價值鏈過程中，員工所具備的技能與知識則是在不同項目投入，協助最終產品的完成，提高最終產品的附加價值。在提高生產力的前提下，組織將員工視為組織的一種資本，並對員工進行投資，說明了人力資源管理本身即具有相當程度的人力資本投資意涵。因此，對於高素質的人力資本而言，績效評估過程中的回饋、尋找問題與改進的方法，都是不可或缺的活動。根據汪美伶、徐治齊（2006：48）對於人力資源對於組織積極的整理與分析，可以看出過往的人力資源研究集中在員工個人層次所造成的影響，對於人力資源管理在組織層次所造成的影響，缺乏足夠的認識。一直到晚近，研究者才將目光集中在人力資源管理對於宏觀層次的影響，特別是策略性人力資源管理領域的學者，開始討論人力資源管理活動對於組織績效所造成的影響。其中，「人力資源管理對組織創新之影響」、「市場導向的人力資源管理」與「企業國際化與人力資源管理」受到廣大的注目。
就「人力資源管理對組織創新之影響」而言，多數的實證研究同意組織創新對於組織總體績效具有貢獻，但也有部分研究指出有些創新對於組織的效益並不見得具有正面的影響。有學者即發現產品創新雖有助於市佔率之成長，但不利於投資報酬率、現金流量等財務績效指標。也有公司為了追求製程創新，投入鉅額的研發費用，同樣亦不利於企業的現金流量。也有學者發現，雖然組織創新會提升市場佔有率，但因為創新會耗費大量的資源，反而會對財務績效造成負面影響。
也有學者在組織創新與績效之間納入可能的變數，藉以驗證兩者間是否存在著必然因果關係。汪美伶、徐治齊（2006：50）在整理組織創新與績效的關係研究時，發現任何創新必須要有整體的配套措施，否則僅是單一創新活動無法與組織特性配合，如此單一創新活動可能對於系統無法造成正面助益，抵消創新對於組織帶來的正面效益。因此，組織的創新活動是否能如預期般地為組織帶來助益，仍然有賴於外在環境、管理風格與人力資源管理等因素的配合。特別在知識經濟的時代，人力資源等無形資產的重要性日益提升，組織透過人力資源管理活動來強化產能，等於是期待員工所具備的技能與知識轉換為實質的產出，以期建立企業競爭優勢。這種具有特定目的的人力資源管理活動，與其他種類所求競爭優勢所適用的人力資源管理活動，也應該有所不同。譬如組織策略想要有效地執行，也有賴於員工表現出特定的角色行為，執行不同的策略，才能夠成就。在這種情形下，必須實施不同的人力資源管理活動組合，強化不同的員工特色行為，才能夠產生競爭優勢。而當組織採取創新策略，以實施創新活動時，員工具備相關的技能與彈性，與其他員工合作互助、交流創意、承擔風險與不確定性、願意追求長期成效的意願，往往是創新策略成功的關鍵。據此，組織採行人力資源管理活動，應配合組織創新活動的執行，才能夠達到改善組織績效的目的，而人力資源管理活動，也應該配合製程創新活動，進行調整，訓練活動也要協助員工解決問題，學習新技能，並且促進團隊合作，達到跨功能合作的效果，充分授權，以使員工面臨突發狀況時，能夠快速回應顧客需求。
「市場導向的人力資源管理」認為組織的績效優勢，必須依賴市場導向（Market Orientation）的策略，才能贏得競爭上的勝利。也因此，企業在擬訂組織行為策略時，必須將市場導向的建立，納入策略規畫的考量上。現行推動市場導向策略的企業無意間也發現企業員工所表現的顧客至上，服務導向行為，正是執行市場導向策略的重要工具。此同時，組織對於各種工作行為的重視程度，也會讓員工意識到組織期待的工作行為，並進一步影響員工的行為表現。基於第一線服務人員處於組織運作與顧客直接互動的跨疆界位置，組織需要透過各種管理活動，向員工傳遞角色訊息，使員工了解到自身工作所應表現的服務導向行為，以協助組織達到市場導向的策略性目標。
人力資源管理活動也已被視為足以定義、溝通與獎酬組織期待的員工行為，進行形塑組織的文化，因此汪美伶（2009）依「資源基礎理論」（Resource-based Theory）提出組織內部的資源是塑造組織持久競爭優勢的來源，因此凡是能夠有效提升效率與效能與開發市場機會、減少競爭威脅者均被視為有價值的資源。由這個角度上，服務業亦可透過各項人資活動導入顧客導向的觀念，對員工進行「內部行銷」（Internal Marketing），改變員工的態度與行動，改善員工的服務品質。
一般而言，在公司的管理設施中，人力資源管理活動能夠定義、溝通以及獎酬組織期待的行為，且可以影響員工的態度與行為，因此企業可以藉由人力資源管理活動來傳遞企業希望員工接待顧客的方式。由於各種市場導向的人力資源管理活動而要透過廣泛的訓練，投入大量的時間與金錢，亦是組織給予員工的重大承諾，也可視為組織對員工高度重視的表現，因此實施訓練活動可以視為組織願意投資於員工之上，協助員工增進知識技能、提高員工素質、改善員工工作態度、使員工了解顧客的可能服務需求，有助於員工服務產生服務導向公民行為的可能性。要形塑成功的組織公民行為，也必須要建立行為導向績效評估，以使員工在日常工作中，理解到顧客服務行為的重要性，並且要將組織顧客至上的目標，融合於員工個人的績效評估中，以提高員工對於顧客服務行為的重視。再根據績效評估結果來決定獎酬的績效導向薪酬設計，產生強大的宣示作用，讓員工接受到組織特別推崇某些特定行為，以鼓勵員工效法這些行為或活動。
「企業國際化與人力資源管理」的課題上，現行的組織行為討論上，往往將企業涉及國際化人力資源管理策略議題區分為「標準化」（Standardization）與「本土化」（Localization）兩個構面。在臺灣的脈絡中，早期臺灣企業的對外經濟活動，通常僅止於單純的貿易行為，企業不需要考量到國際化的人力資源管理課題。但臺灣企業現行的發展，已經擴大到跨國的生產、行銷、研發、財務，顯然地，跨國性人力資源管理問題的重要性已經出現，特別是派駐人員的選任，當地人才的培訓、人力資源管理模式的建立，與企業組織的績效息息相關，應採用標準化或本土化策略實是管理上的重大議題。一般而言，企業國際化經營策略對於其國際化人力資源管理的影響顯而易見，當企業採取國家中心策略或全球策略，在不同階段人力資源管理的功能與演化也各有不同。
根據諸承明、余坤東、胡秀華（2007：437）整理企業國際化經營策略的研究，從事國際活動的企業組織可以區分為：①「國際企業」（International Corporation）；②「多國籍企業」（Multinational Corporation）；③「全球企業」（Global Corporation）；以及④「跨國企業」（Transnational Corporation）四種類型。全球企業乃是在全球尋求最具效率的地方進行投資，當該地不再具有效率性時，企業就會毫不考慮地撤資而去，尋求更佳的生產區位。而重視地區回應性的企業，則會在一地設立投資據點以後，設法融入當地社會，重視投資地區的社會責任，並儘量讓該據點成長茁壯。在分析上，不能單單專注在全球或地區，必須同時兼顧，因此亦有學者認為跨國企業才是理想的組織類型。
一般而言，倘若企業的管理策略中，重視的是全球效率性，海外投資行為只是為了利用當地廉價資源，並未有深耕當地市場的打算，則人力資源管理只須強調派駐人員的管理即可，人力資源管理模式亦應儘量維持與母公司一致的標準化策略，以利全球人力資源的管理（諸承明、余坤東、胡秀華，2007：437）。但如當在國際化的過程中，因為主客觀因素而使得企業的「地區回應性」（Local Responsiveness）必須提高的話，則企業應該調整其母國本位的立場，逐步以當地人力資源取代派駐人員，並在人力資源管理模式上朝向本土化策略修正。
母公司與海外子公司在處在兩者文化較為相接近的國家背景時，也有可能面臨提升本土化程度並不需要降低標準化的情形，兩者可以獲得高度整合。這種情形常出現在台資企業在中國的管理上，這也是何以中國大陸的台商可能享有較其他外商更大的競爭優勢的原因之一。諸承明、余坤東、胡秀華（2007）的研究顯示，在標準化策略、本土化策略與相容性時，多數的研究傾向將所有的人力資源管理視為同一個整體，但是如果考量到文化因素的影響，就要特別區分。
在招募及訓練這兩項功能上，比較偏向技術層面，文化影響性較低，即使處在不同的文化背景下，標準化與本土化之間也較不會衝突，兩者可以維持高度相容性。但是在職務晉升、績效評估、財務獎酬等功能方面的考量上，會涉及員工對於「權力差距」（Power Distance），「集體主義」（Collectivism）、「風險規避」（Uncertainty Avoidance）等價值體系的判斷，在這一點，文化因素的影響力即會被突顯出來。在人力資源管理上，如果母公司與子公司分處於文化差異較大的國家時，其標準化與本土化之間將無法相容，企業若選擇較高程度的本土化策略，勢必要降低標準化，其本土化與標準化的程度之間的差距將會較大。西方企業在中國大陸所設立的合資公司多半會因為文化因素而導致「水土不服」，增加許多經營上的挑戰。但台資企業在文化方面的衝擊相對於西方的企業而言，顯然較為緩和。
事實上，由於標準化與本土化之間並不必然會有衝突，所以根據此兩構面的高低，國際化人力資源管理，可以定義出不同的類型。諸承明、余坤東、胡秀華（2007：441）整理各家學者的看法，認為兼具高度一致性需求與高度本土化需求的「主動型人力資源策略」；低度一致性需求與高度本土化需求的「自主型人力資源策略」；高度一致性需求與低度本土化需求的「接受型人力資源策略」。也有學者認為本國導向的「母國中心型」（Ethnocentrism）、地主國導向的「多元中心型」（Polycentrism）、地理導向的「區域中心型」（Regioncentrism）、以及全球導向的「全球中心型」（Geocentrism）。然而，這些研究在定義國際化人力資源管理策略類型時，將人力資源管理視為一個整體。但事實上，各項人力資源管理功能的特性差異與相容性上的差異，人力資源管理的標準化與本土化之組合仍應有所差異。
 
肆、結論
 
人力資源管理被視為組織績效的重要影響因素，根據研究，不論是管理創新或技術創新，均會對於市場績效產生正向的效果。這與一般學者認為組織可藉由系統、政策與服務的改變，與產品、過程或設備的改變來提升員工工作效率、強化企業的核心能力，以達到較佳的績效表現，這對於企業建立自身的競爭優勢，阻絕競爭者模仿或趕上，提高企業存活率，息息相關。
人力資源管理中，嚴格篩選、廣泛訓練、激勵系統等人資政策的施行，不僅會具體地改善員工的技能與專業知識，在心理層面上，也會讓員工感受到組織對於創新的支持與資源投入，使員工知覺到「心理氣候」（Psychological Climate），有助員工產生有利於創新的行為，貢獻新的想法，在作業上採納新的技術與方法，促進團隊成員相互交流資訊，相互合作解決問題，而使得組織的創新活動發揮更大的成效。
此外，企業國際化經營策略導向上，現階段台資企業在全球效率性的重視程度仍然高於地區回應性，尤其在生產活動方面，更是以移植臺灣母公司的生產模式為主，配合當地環境調整的情形較少，在行銷活動上，雖然亦以全球效率性為主，但是與地區回應性的差距較小。這是行銷上較需參酌當地市場需求加以調整所致。而在國際化人力資源管理方面，台資企業在標準化策略的偏重上已略低於本土化策略，顯示本土化策略的躍升之勢，相較於行銷及生產活動而言，人力資源管理的標準化程度更為偏低，而本土化程度則明顯較高。這也代表著人力資源管理更需要入境隨俗，在各項企業功能中面臨較強的本土化壓力。
 
 
 
 
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