知識管理是利用知識作為方法，以達成組織各方面的創新，並且有效地進行決策，以協助組織適應市場變動，進而回應市場需求。因此，為了使知識管理的推動能夠達成預期的成效，多數的組織除了透過知識管理系統將個人的知識文件化以外，並且也透過資料庫、群組軟體、電子郵件及網路等方式散播知識。最後，甚至需要建立組織文化，提供適當的激勵措施，以鼓勵組織內的人員與團隊參與知識管理的活動，透過組織人員之間的知識交流與分享，進一步達到知識創新的效果。人力資源管理在組織層次扮演的角色，則是晚近才獲得足夠的注目。多數的學者在討論人力資源管理活動對組織績效之影響時，多半集中在個別活動，包括招募、甄選、訓練、發展、薪資對於組織績效的影響。但也有學者認為單單討論人力資源管理活動造成的影響，具有發生誤差的可能，因為影響組織運作的因素可能是多重因素所造成，亦有可能是各項不同活動之間的互補效果所造。整體而言，知識管理與人力資源管理應予以配套考量，以強化組織的競爭力。
壹、前言
在知識經濟中，企業往往可以依據自身的需求，來決定投資地點，而為了維持企業的競爭力，組織的知識管理與人力資源管理的搭配，往往是組織在當今知識經濟競爭中，維持優勢的重要憑藉。諸承明、余坤東、胡秀華（2007：437）對於企業國際化經營策略的研究，發現從事國際活動的企業組織可以區分為「國際企業」（International Corporation）、「多國籍企業」（Multinational Corporation）、「全球企業」（Global Corporation）、以及「跨國企業」（Transnational Corporation）四種類型。全球企業乃是在全球尋求最具效率的地方進行投資，當該地不再具有效率性時，企業就會毫不考慮地撤資而去，尋求更佳的生產區位。而重視地區回應性的企業，則會在一地設立投資據點以後，設法融入當地社會，重視投資地區的社會責任，並儘量讓該據點成長茁壯。因此，在當今全球競爭的環境中，倘若企業的管理策略中，重視的是全球效率性，海外投資行為只是為了利用當地廉價資源，並未有深耕當地市場的打算，則人力資源管理只須強調派駐人員的管理即可，人力資源管理模式亦應儘量維持與母公司一致的標準化策略，以利全球人力資源的管理（諸承明、余坤東、胡秀華，2007：437）。但如當在國際化的過程中，因為主客觀因素而使得企業的「地區回應性」（Local Responsiveness）必須提高的話，則企業應該調整其母國本位的立場，逐步以當地人力資源取代派駐人員，爭取組織成員的向心力，以維持企業知識創新的在地能量，而在人力資源管理模式上朝向本土化策略修正。
人力資源管理被視為組織績效的重要影響因素，根據研究，不論是管理創新或技術創新，均會對於市場績效產生正向的效果。這與一般學者認為組織可藉由系統、政策與服務的改變，與產品、過程或設備的改變來提升員工工作效率、強化企業的核心能力，以達到較佳的績效表現，這對於企業建立自身的競爭優勢，阻絕競爭者模仿或趕上，提高企業存活率，息息相關。而企業要不斷地累積與應用知識，才能維持競爭優勢。而員工創造與創新的能力，又與組織的人力資源政策以及相配套的措施息息相關，組織的成員態度、信念、價值與組織文化，往往決定了組織成員對於知識的吸收、移轉、分享與創新，特別在當今跨國投資盛行的情形下，當母公司與海外子公司在處在兩者文化較為相接近的國家背景時，兩者可以獲得高度整合。這種情形常出現在台資企業在中國的管理上，這也是何以中國大陸的台商可能享有較其他外商更大的競爭優勢的原因之一。然而，在新南向政策盛行的背景下，倘若台灣企業強化對於差異性較大的東南亞國家投資，就要考量到文化因素的影響，而在此一情形下，企業在實施知識管理時，人力資源管理系統所可能扮演的角色，以及其對於員工所產生的影響，就需要被適當地考慮。
貳、知識管理的重要性
知識管理活動，在理論與實務上是近年來熱門的研究主題。學者對於知識管理的討論以及相關的知識管理活動，最早多數來自於強調研發的高科技產業，與資訊科技系統的建立，以及知識的流通與分享具有密切關係。與知識管理直接相關的是另一個與人高度相關的問題，也就是員工行為，事實上，知識創造、知識流通與知識管理都與人有高度的關係，因此知識管理與人力資源管理兩者之間具有高度的關聯與影響力。
知識管理是利用知識作為方法，以達成組織各方面的創新，並且有效地進行決策，以協助組織適應市場變動，進而回應市場需求。因此，為了使知識管理的推動能夠達成預期的成效，多數的組織除了透過知識管理系統將個人的知識文件化以外，並且也透過資料庫、群組軟體、電子郵件及網路等方式散播知識。最後，甚至需要建立組織文化，提供適當的激勵措施，以鼓勵組織內的人員與團隊參與知識管理的活動，透過組織人員之間的知識交流與分享，進一步達到知識創新的效果。
大體而言，知識管理的實施過程中，多數包含了諸多不同卻彼此依賴的活動或機制。依照史習安與黃靖文的研究（2005），「知識發展循環」（Knowledge Development Cycle）的概念，知識管理的流程，可以區分為知識取得（Knowledge Acquisition）、知識創造（Knowledge Creation）、知識傳播（Knowledge Dissemination）、知識檢視與修正（Knowledge Storage）等四個方面（史習安、黃靖文，2005：928）。亦有學者進一步提出知識價值鏈的說法，將知識的管理區分為知識取得、知識選擇、知識產生、知識內化與外化等不同階段。儘管不同的學者對於知識的管理有不同的概念，但大體而言，知識的管理上，並不脫離知識取得、知識創造、知識傳播、知識檢視與修正等階段，以下就此進行分析。
一、知識取得(Knowledge Acquisition)
任何個人因為知識的不足或缺乏，會自覺地發現自身的處境與環境的發展出現落差（Knowledge Gap），在此一情形下，就會需要取得或引進知識。知識取得的方式，可以由內部自行發展或是由外部利用其他公司來協助組織發展，也可能透過專利市場購買尖端的科技。組織和組織之間，也可以透過合併或併購的方式進行資源整合，以助於組織之間的靜默知識轉移。一般而言，在組織決定要取得那些知識之前，必須要先瞭解與研究組織自身需要那些知識，然後再去收集知識。在這種情形下，組織有三種不同的模式來取得知識。一是透過模仿其他組織產生知識的方式來生產知識；二是複製類似情境，以模擬的方式來取得類似的之經驗；最後是尋找替代品，以彌補自身欠缺的知識。大體而言，無論採用何種策略，都應該依據組織的目標，如此才能依照組織的需求，取得適當的知識。
二、知識創造（Knowledge Creation）
一般而言，當組織確認重要的策略性資源無法從外部獲取時，可能就要培養知識創造的能力，由組織內部自行發展所需的能力。這種方式的優點是可以依照組織的特性，發展出其他競爭者難以模仿的能力，並且因為知識的產生切合組織需求，甚至可以創造獨特的產品創新與新技術系統的開發。為了鼓勵這種創新的出現，組織內部必須建立與激發知識創新的文化與氛圍，促使成員能夠實際參與專案與新技術系統的開發，以利於組織成員的專屬知識能夠融入組織，或是透過自我組織的團隊，讓個人與他們共事而創造新觀念。在知識創造的過程中，有一些有利的情境因素，可以誘發知識創新的發生。包括了賦予組織成員適當自主權；培養成員必備之技能，以因應複雜的外部環境及突發狀況；或是創造共享資料庫，以為文件歸檔或進行開放交流討論的空間。
三、知識傳播(Knowledge Dissemination)
知識擴散是指某組織將知識有效地傳播至其他單位，使得此一知識能夠共享與共用（史習安、黃靖文，2005：929）。因為知識的本身具有獨特性，因此組織要有公開的意願與能力，才能使知識擴散的管道得以建立，知識擴散得以形成。因此，組織將資訊、活動與管理責任必須透過獨特的機制安排，利用正式與非正式的管道進行溝通，才能夠使組織的規範準則、畫面文件、工作紀錄、電子郵件等知識形成得以轉換為足以為外界理解之「外顯知識」，以使知識有效率地在組織內部進行移轉成為可能。由這個角度而言，知識要成功傳播，並且得以應用，以促進組織學校，是知識傳播的重要目的。另外，當組織面臨特殊、複雜與重要的任務之時，亦可藉由團隊來解決問題與進行決策，亦是一種達成知識傳播的方式。
四、知識儲量（Knowledge Storage）
知識儲量是指曾經流入組織的知識，可以透過有效率且具效能的方式，轉化為長期或短期記憶，而這種知識一旦形成，可以大幅縮減組織內成員需要相同知識時所需要的學習與試誤之時間與成本，並有利於未來的知識修正（史習安、黃靖文，2005：930）。
多半而言，可以透過以下三種管道來增加組織的知識儲量：
藉由資料庫、管理資訊系統加以儲存。
經由專案小組、團隊合作、師徒制與教育訓練等方式諸存。
透過組織中的物件、組織結構與制度，以建立書面文件或公文檔案的方式儲存。
整體而言，組織為了避免對於單一關鍵資源的依賴，可將團隊工作程序、正式訓練、標準化作業流程、規格化公文檔案等方式，將無形資產或個人能力轉換為組織中的公開資訊，以融入組織的日常運作體系。組織同時亦需將知識轉換為公開的書面文件，可能將組織的知識生產密訣公開，可能喪失組織競爭力的風險。另外，由於組織與人員的研發具有高度關係，組織也應系統地利用薪資等物資利益與組織文化等社交關係來降低知識工作者的異動，以規避知識工作者離開組織可能產生的風險。
由以上的組織管理流程，我們可以瞭解組織必須先獲取學習所需要的知識，而無論此一知識由外部取得或內部創造，必需有效地提升組織整體的知識水準，都有必要將知識有效率地移轉到其他成員與單位。知識的儲存可以其形式，將較具有系統性者儲存至資料庫中，透過知識的流通、創新、以及不斷地擴散整合，使得知識得以傳播。最後，組織要增加知識儲量，以利組織記憶的形成。整體而言，組織可以透過多重與多元的知識管理流程與作法來提升競爭力、靈活度與創新能力，以增益組織的價值。無論是透過資訊系統的使用來儲存知識，或是仰賴個人來傳播「靜默知識」，知識的傳遞、擴散、分享均仰賴人與人之間的接觸與互動，因此組織應依其需求，建立不同的組織管理策略。
參、人力資源管理
傳統而言，人力資源管理與組織行為（Organizational Behavior, OB）關係密切，人力資源管理是研究組織中人的行為，亦即是研究人們在組織中所表現的行為。人力資源管理常常與微觀的組織行為有關，以心理學理論為基礎，探討組織中個人、團體、部門與組織本身以及與其環境之關係等之正式與非正式之行為，目的在於改進各種構成份子的效能與績效。一般而言，微觀的組織行為，既然是探討組織中人的行為，包括工作績效、缺勤、離職、組織公民、工作滿意等行為，涉及人的行為在個人、團體及結構相互影響如何形成，因此在研究上，也歸納出影響行為的因素至少可以歸納為個人、團體及組織系統三個不同層面。個人層面因素有個性、情緒、學習、知覺、動機、態度、價值觀等，團體層面因素有權力與權術、領導、溝通、衝突與協調等，組織系統層面因素有文化、結構、制度等。由於人力資源管理與員工個人層次所造成的影響高度相對，但人力資源管理在組織層次扮演的角色仍然舉足輕重，因此晚近開始注意人力資源管理活動對組織績效之影響，而在這個層次而言，知識管理與人力資源管理在組織發展上的重要性，即大為提高。
由人力資本（Human Capital）的角度觀之，人力資本擁有技能、經驗與知識，而對組織具有經濟價值的人員，在組織創造最終產品附加價值的價值鏈過程中，員工所具備的技能與知識則是在不同項目投入，協助最終產品的完成，提高最終產品的附加價值。在提高生產力的前提下，組織將員工視為組織的一種資本，並對員工進行投資，說明了人力資源管理本身即具有相當程度的人力資本投資意涵。因此，對於高素質的人力資本而言，特別是技術性的人力資源，在績效評估過程中的回饋、尋找問題與改進的方法，都是不可或缺的活動。根據汪美伶、徐治齊（2006：48）對於人力資源對於組織積極的整理與分析，可以看出過往的人力資源研究集中在員工個人層次所造成的影響，對於人力資源管理在組織層次所造成的影響，缺乏足夠的認識。一直到晚近，研究者才將目光集中在人力資源管理對於宏觀層次的影響，特別是策略性人力資源管理領域的學者，開始討論人力資源管理活動對於組織績效所造成的影響。其中，「人力資源管理對組織創新之影響」、「市場導向的人力資源管理」與「企業國際化與人力資源管理」受到廣大的注目。
人力資源管理對於組織創新有何影響？多數的學者透過研究同意組織創新對於組織總體績效具有貢獻，但也有部分研究指出有些創新對於組織的效益並不見得具有正面的影響。甚至有學者主張產品創新即使有助企業市佔率之成長，但對於投資報酬率、現金流量等財務績效指標反而不利。亦有企業追求製程創新，投入鉅額的研發費用，同樣亦不利於企業的現金流量。由此觀之，組織創新會提高市場佔有率，但因為創新會耗費大量的資源，反而會對財務績效造成負面影響。汪美伶、徐治齊（2006：50）在整理組織創新與績效的關係研究時，發現任何創新必須要有整體的配套措施，否則僅是單一創新活動無法與組織特性配合，如此單一創新活動可能對於系統無法造成正面助益，抵消創新對於組織帶來的正面效益。因此，組織的創新活動是否能如預期般地為組織帶來助益，仍然有賴於外在環境，管理風格與人力資源管理等因素的配合。特別在知識經濟的時代，人力資源等無形資產的重要性日益提升，組織透過人力資源管理活動來強化產能，等於是期待員工所具備的技能與知識轉換為實質的產生，以期建立企業競爭優勢。這種具有特定目的的人力資源管理活動，與其他種類所求競爭優勢所適用的人力資源管理活動，也應該有所不同。譬如組織策略想要有效地執行，也有賴於員工表現出特定的角色行為，執行不同的策略，才能夠成就。在這種情形下，必須實施不同的人力資源管理活動組合，強化不同的員工特色行為，才能夠產生競爭優勢。而當組織採取創新策略，以實施創新活動時，員工具備相關的技能與彈性，與其他員工合作互助、交流創意、承擔風險與不確定性、願意追求長期成效的意願，往往是創新策略成功的關鍵。據此，組織採行人力資源管理活動，應配合組織創新活動的執行，才能夠達到改善組織績效的目的，而人力資源管理活動，也應該配合製程創新活動，進行調整，訓練活動也要協助員工解決問題，學習新技能，並且促進團隊合作，達到跨功能合作的效果，充分授權，以使員工面臨突發狀況時，能夠快速口應顧客需求。
人力資源管理在市場競爭與國際競爭上極為重要，而強化人材的知識能力，顯然是競爭上的重要因素。根據汪美伶（2009）依「資源基礎理論」（Resource-based Theory）針對組織內部的創新研究，凡是能夠有效提升效率與效能與開發市場機會、減少競爭威脅者均被視為有價值的資源，而人力資源管理活動能夠定義、溝通以及獎酬組織期待的行為，且可以影響員工的態度與行為，因此企業可以藉由人力資源管理活動來傳遞企業希望員工接待顧客的方式。由於各種市場導向的人力資源管理活動而要透過廣泛的訓練，投入大量的時間與金錢，反映組織給予員工的高度重視，協助員工增進知識技能、提高員工素質、改善員工工作態度、使員工了解顧客的可能服務需求。進而使員工能夠主動創新。至於在企業國際化上，人力資源管理涉及國際化人力資源管理策略議題區分為「標準化」（Standardization）與「本土化」（Localization）兩個構面。在台灣的脈絡中，早期台灣企業的對外經濟活動，通常僅止於單純的貿易行為，企業不需要考量到國際化的人力資源管理課題。但台灣企業現行的發展，已經擴大到跨國的生產、行銷、研發、財務，顯然地，跨國性人力資源管理問題的重要性已經出現，特別是派駐人員的選任，當地人才的培訓、人力資源管理模式的建立，與企業組織的績效息息相關，應採用標準化或本土化策略實是管理上的重大議題。一般而言，企業國際化經營策略對於其國際化人力資源管理的影響顯而易見，當企業採取國家中心策略或全球策略，在不同階段人力資源管理的功能與演化也各有不同。
肆、知識管理與人力資源管理之關聯
人力資源管理系統的運作機制並不容易為外人觀察與學習，再加上人員所擁有的知識技術具有獨特性與價值性，與知識管理具有高度相關性，因此組織如果能夠有效運用人力資源，建立以知識管理為本位的人力資源管理系統，應能快速結合新舊知識，讓知識在發展創造的過程中發揮槓桿作用。黃嘉雄（2006）在整理組織時，發現組織倘若願意給予承諾，可以強化員工認同組織，增加投入組織的程度，增加個人與組織的連結：包含了情感承諾、持續承諾與規範承諾。由這個角度上，員工愈認同與投入組織，便會更明顯地表現出角色外的正向行為。更組織公民行為的表現與組織承諾之間，也呈現正向的強度關係。而當員工對於工作之正面評價愈高，會愈投入工作，工作表現會愈好；反之，員工對於工作的評價愈負面，也愈不願意投入工作。當員工對於工作的評價高時，員工會願意執行與任務直接相關的行為，並且在執行與完成任務的過程中，展現出其他的協助與輔助行為，以使任務得以順利地執行。相反地，倘若員工對於工作缺乏投入，將使工作的執行過程變數增加。整體而言，知識本身不會產生價值，必須經由知識管理策略與人力資源管理策略相互配合，才能發揮功效。據此，知識創造、知識擴散、知識的蓄積上均與人力資源管理具有高度的關聯。
知識的創造涉及員工的能力與意願，員工是否具備創造知識的條件，可以透過訓練計畫與實施，以提升員工確認問題與思考解決方案的可能性。在「知覺主管支持」（Perceived Supervisor Support）與「組織公民行為」（Organizational Ciritzenship Behavior, OCB）的研究上，組織公民行為是一種組織內的員工自主發動的非正式工作要求之行為，與正式的報酬無直接關係，但卻能促進組織績效。組織公民行為之所以重要，乃在於組織公民行為具有協助組織整體資源有效使用，支持組織任務績效改善，提升生產力，協助組織同儕協調，強化團體中的媒介，吸引人才加入組織，降低員工離職率，整體而言，對於組織運作可以產生正面的影響（黃嘉雄，2006：32）。一般而言，組織公民行為難以斷定個人行為是否明確對於組織內部運作有實質的幫助，而且已無法釐清組織公民行為產生的報酬，因此，組織公民行為宜以「支持任務性績效」（Task Performance）有關，足以協助任務執行，並且有助提升社會與心理環境的行為，方足以視為組織公民行為（黃嘉雄，2006：33）。
至於知識的擴散上，除了可以利用組織內部的資訊系統以外，組織結構設計中，包括職位的安排、例行性規章的設計與書面化文件的流向，亦會影響知識擴散的速度、方向與層面。樊景立等人（Faith, Earley, and Lin, 1997）針對台灣的組織公民行為發展量表，以台灣的樣本進行研究，發展出五個構面，分別是認同組織（Identification with Company）、幫助同事（Altruism Toward Colleagues）、勤勉審慎（Conscientiousness）、人際和諧（Interpersonal Harmony）、保護公司資源（Protecting Company Resource）。前三者與西方組織公民行為的「負責參與組織政治活動（Civic Virtue）」、「利他主義（Altruism）」、「勤勉審慎（Conscientiousness）」相似。由這個角度上，透過訓練課程的舉辦，鼓勵員工之間交流與互動，即使在台灣，亦有可能造成知識的擴散。
至於在知識的蓄積方面，績效管理與薪資制度可以促進員工將默示知識轉換為可以重複利用的顯明知識。如果能善用組織的價值鏈，則組織知識的建構、具體化、傳播等活動，將可以更為緊密結合。黃嘉雄（2006：35）指出「知覺主管支持」（Perceived Supervisor Support）指的是個人工作時，與主管互動溝通意見時，下屬能夠有機會將工作執行面臨的困難徵詢主管的意見，並且尋求主管提供其所需要的資源，藉以解決工作上所遇到的困難與挑戰。此同時，主管對於下屬所呈報的問題，能夠有所知覺，能夠有同理心，對於屬下所面對的困難可以設身處地理解屬下的難處，並且願意主動地對於屬下的問題，提供適當的協助。因此，知覺主管支持可以強化員工的向心力，提升成員對於組織的忠誠度，下屬愈能感受到主管的支持，對於工作環境的評價會更為正面，對於組織的認同會愈高，對於工作的效率也會有更為明確的提升，更有助於知識在組織的儲存。根據領導交換理論，主管與下屬間的關係良好時，主管會願意給予下屬更多的資源，主管與下屬會產生更為緊密的社會關係，兩者將形成「內群體」（In Group）與「外群體」（Out Group）的效應，使得主管與屬下之間形成利益與共的組織認同感。到了此一階段，下屬對於自身的內群體認同會一再強化，對於組織的認同會持續提高，與主管之間會形成穩定互惠的社會交換關係，也願意付出更出的額外勞力來回顧主管，最後這些努力都會呈現在下屬的工作表現與組織公民行為之上。此一假設在各種研究中，均呈正向關係。
以上的討論，顯示知識管理與人力資源管理兩者之間的密切關係。知識本身的價值，必須藉由管理，透過人員的溝通與資訊科技的運用，才能使知識發揮功效。而組織也需要透過人力資源管理系統，來確認每一個員工的知識、技能、經驗與創意能力是否足以提升組織的職能。妥善研擬知識管理系統與人力資源管理系統的配套，將是知識密集型組織維持競爭力的重要基礎。
伍、結論
當今學術界與企業界對於「知識管理」之課題，大體上仍然較為強調技術性的觀點，著重在建構和運用資訊技術、電腦網路等工具，以強化知識流通及擴散的效率，同時也提供組織成員與內外在環境聯繫的管道，以維持知識創新的彈性。而人力資源管理中，嚴格篩選、廣泛訓練、激勵系統等人資政策的施行，不僅會具體地改善員工的技能與專業知識，在心理層面上，也會讓員工感受到組織對於創新的支持與資源投入，使員工知覺到「心理氣候」（Psychological Climate），有助員工產生有利於創新的行為，貢獻新的想法，在作業上採納新的技術與方法，促進團隊成員相互交流資訊，相互合作解決問題，而使得組織的創新活動發揮更大的成效。
知識管理與人力資源管理相互搭配的重要性應獲得更高的重視，主要因為當今企業國際化經營盛行，特別新政府推動新南向政策的情形下，在現階段台資企業仍以追求效率性，而非著重地區回應性，可能必須有所調整。特別在生產活動方面，現今台資企業前進東南亞仍以移植台灣母公司的生產模式為主，配合當地環境調整的情形較少，在行銷活動上，雖然亦以全球效率性為主，但是與地區回應性的差距較小。這是未來企業行銷上，應需參酌當地市場需求加以調整以強化台資企業競爭力之處。在國際化人力資源管理方面，台資企業在標準化策略的偏重上已略低於本土化策略，顯示本土化策略的躍升之勢，相較於行銷及生產活動而言，人力資源管理的標準化程度更為偏低，而本土化程度則明顯較高。這也代表著人力資源管理更需要入境隨俗，在各項企業功能中面臨較強的本土化壓力。
整體而言，知識管理與人力資源管理之間存在著重要的互動關係，知識管理的推行，絕對有助於組織與知識做更有系統的整合，進一步協助組織知識的生產與創新。而在知識經濟盛行的當今，人力資源已是重要的組織資產與主要的創新來源。因此企業組織在進行知識管理系統的建置之時，除了知識管理系統必須具有的有形知識文件書面化、系統化以外，更要重視員工間的互動與經濟傳承，並考量到與人力資源管理策略與配套措施之間的結合，使知識的創新可以帶動組織的效能，組織成員有意願投入知識的創新，創新的知識可以在組織擴散的良性循環。
