【現行考銓制度】

近年來，公務人力資源管理的觀念，不斷在人事行政類科的現行考銓制度考題中出現，甚至民國108年更有直接把現行
考銓制度變更為「公務人力資源管理」的芻議草案。

雖然此草案目前暫時被擱置，但此類命題仍然在現行考銓制度的考題中一再出現，顯見入闈的公共行政系所教授們之重視程度，故以下將較主要的公務人力資源管理的觀念摘要簡介之，希望可幫助同學們不再被突襲而望卷興嘆！

 

壹、人事行政、人力資源管理、策略性人力資源管理觀點

近20年來，人力資源管理領域的發展約可概分兩個階段：

一、第一個階段

從「人事行政」（Personnel Administration）轉變為「人力資源管理」（Human Resource Management, HRM）層次。

主要牽涉的議題是如何將組織中的人員管理相關事務，從處理行政流程轉變成專業功能；舉例而言，人事行政工作多半依據工作規章與流程執行業務如晉升、薪資、福利等，均已經有相關流程，人事行政人員僅需要依據流程行事，所扮演的多是較消極的守門員角色，進行各項記錄、審查等工作；目前，許多組織仍舊有比重很高的人事行政工作需要處理；不過，亦有不少組織將許多的行政流程加以電腦化，利用電腦、網路或行動裝置等，提供各項自助式人事行政服務，因此可以空出部分人力進行較專業、較具積極性的人力資源管理。

至於所謂的人力資源管理，就是將組織的人員管理議題視為需要知識、經驗與理論基礎，才得以執行的專業工作，透過人力資源管理專業人員協助組織及員工解決各項問題，例如人力配置、教育訓練、薪資福利等領域；是以，就政府的「公共人力資源管理」觀點而言，即將上述HRM的各種技術與方法，運用於政府部門中，對政府機關的選才、用才、育才與留才，作有效的管理，以增進政府服務的效能與效率。

在這些人力資源管理子功能領域中，就算研究學者們提出了各種不同的制度與作法以供應用，但人力資源管理專業人員仍須考量所在組織與員工的需求，量身打造較適當的方案，並推動之。故在此一階段中，人力資源管理專業人員的培育養成是極為重要的議題。

二、第二個階段

是由「人力資源管理」層次轉變成「策略性人力資源管理」（Strategic Human Resource Management, SHRM）層次。

此階段主要牽涉的議題，係將組織中各種人力資源管理子功能加以整合成更完整的體系，使其能夠達成組織的策略性目標（Strategic Goals）；易言之，策略性人力資源管理即以組織策略觀點與整體系統的方式，思考人力資源管理的議題，進而動員組織中所有的人力資源管理子功能如招募、甄選、報酬、訓練與發展等等，並密切整合之，以支持組織的策略目標。

 

貳、人力資本觀點

一、從人力資源（Human Resources）到人力資本（Human Capital）管理觀點的原因

長久以來，各界均關注於「員工究竟是一項『成本』或是『資源』」的議題，雖然20世紀末以來，將員工視為人力資源（Human Resources）已逐漸成為主流看法；然而，部分論者亦指出，組織管理者雖然聲稱員工是重要的資源，但卻往往被視同成本一般地以精簡降低用人成本，尤其當面臨財務或組織改造、縮編壓力時更是如此，此種「口惠而實不至」的作法，無論公私組織均然；從此一現象來分析，組織將人當作成本而精簡的原因，即在於忽視了人在組織中扮演著資本與價值創造的角色。

另一方面來看，由於人力資源（Human Resources）觀點將「人」視為「資源」，雖然有正向的意涵，但也似乎代表著人是一種可以隨意取用或刪減捨去的物化資源，所以無需對其進行投資或發展；因此，論者們除了省思之外，亦繼而提出「人力資本」（Human Capital）觀念來取代「人力資源」之思考。

再者，由於知識經濟時代對於人力資本的重視，更加突顯出人力資源觀點對人之看法有所不足，造成近年來人力資本觀點較為盛行，並有逐漸取代人力資源的趨勢。

二、人力資本的意涵與特點

人力資本的意涵：

1964年學者Gary Becker出版（Human Capital）《人力資本》一書，發展出人力資本形成的理論，並分析教育的投資報酬率，強調教育與培訓對形成人力資本的重要作用。

Becker認為用於教育、在職訓練、衛生保健、勞動力遷移以及收集價格與收入信息等實際活動的支出都是一種投資，而不是消費，因為它們不僅在短期內提高勞動生產率，而且可以長期起作用。人力資本不僅意味著才幹、知識和技能，而且還意味著時間、健康和壽命。

Becker認為人力資本首先是一種人格化的資本，表現為人的能力與素質，與人本身不可分離。因此，工作性質、種類等都會影響人力資本的使用，同時也意味著人力資本具有私有性質，如何使用取決於個人。

其次，人力資本生產率取決於擁有這種資本的人的努力程度，因此，適當而有效的刺激可以提高人力資本的使用效率，這是人力資本與物質資本最大的區別。

綜上，以前述學者Becker的定義而言，人力資本（Human Capital）即是人們利用教育訓練增加自己的知識與技能，而以此累積更多財富；當此一概念應用到組織人力管理上，則是指特定員工所擁有為組織解決問題，創造績效與價值的一組能力，例如特定技能（Know-how）、知識、專業、創新等能力。〔〕

人力資本的特點：

所指涉的對象是對於組織具有核心價值的員工：

人力資本所指涉的對象，並非是組織的全體員工，而是專指不容易甄補與被替代，具有市場獨特性，以及對組織有核心價值技能或專業知識的員工。

重要性遠勝於組織的其他有形資源：

人力是組織所有價值、資源的轉換主體，例如有專業技能的員工，才能將資源動員、轉化並製造產出為組織的績效；故將人力視為是資本，亦意味著其為組織的資產，其重要性遠勝過土地、設備等有形物質。

是難以衡量但值得投資的獨特價值資本：

人力資本對於組織具有獨特價值且其形成方式多樣複雜，因而衡量不易，但仍可透過設計完善的評鑑制度加以衡量、評估，以進行長期培育、發展，而增加其資本價值。

具有隨時離開組織的不穩定特性：

人力資本由於具備高價值的技能與知識，故其在人力供需市場上具有相當優越性及不可替代性，再加上其具有自由意志，可能隨時離開組織，所以對組織而言，屬於較不穩定的資本，故留住人力資本是組織的重大要務之一。

在管理上必須支持組織總體策略：

綜上，既然人力資本是一種可增加價值的動態資本，具有持久而可觀的投資報酬率，所以組織的甄補、留才、薪資報酬、激勵與發展等一系列人力資本管理措施是否完善且能確實支持、回應組織的總體策略目標，勢將影響組織績效的良窳，甚至決定組織的生存與否。

 

參、功績制觀點

自1987年美國制定文官改革法並明定功績制的9項原則，各國民主國家亦普遍倡導此項價值，要言之，功績制（Merit System）的意義，係指政府應採行公開競爭的用人管道，依據人員的知識、技術與能力，做為政府取才、用才與陞遷的標準，且其俸給應遵循同工同酬與績效原則。

但實際上由於各文官體制發展的經驗不同，功績的意涵也就隨之有異。各國對於功績原則的運作，大體分成過程導向與結果導向二種，過程導向重視的是程序規定，希望透過嚴謹的標準作業程序，來規範各種人事措施，使其符合功績的標準；結果導向則強調功績原則希望達成的目標，如效率、平等、才能導向等。

 

肆、效率價值觀點

效率價值的實踐，常需透過有效的管理，而管理的重心在於控制的過程，以及指揮資源、行動，達成組織的績效。這一項價值就過程而言，偏向於技術與功能層面，並藉此完成組織的目標。

因此，從文官雇用政策的角度而言，雇用與否的關鍵因素在於能力、專業及成本效能，而它要達成的目標有二：是所雇用的人，其知識、技術及能力（KSAs）符合組織的需求，反之，如果其能力、績效不佳，免去其職務亦可避免降低組織的效率。是代表有快速、並以省錢的方式找到機關需要的人，亦即縮短雇用流程、減少費用支出，強調成本支出與考選效度之關聯性。

另一角度而言，既然此觀點重視文官的知識、能力與執行效率及效能，故免於政治的干預，而能專心從事行政，亦即行政中立，擺脫政黨對功績制文官的干預與掌控，亦屬於效率價值觀點的範疇。

 

伍、政治回應價值觀點

強調對於民選首長或政務首長的回應性、忠誠感，以及對其政策理念的一致性。

因此，此項價值應用到文官雇用政策上，具有二個重要的意涵：是雇用的方式、標準，符合首長的需要，例如免除競爭考試的機要用人方式，雇用時強調政治忠誠或政策理念的一致性。是所選擇的人，能有效回應政治首長的政策主張，能更貼進人民的需求。

政治回應價值，在不同的歷史階段，也呈現出不同的樣態，以美國為例，分贓制時期，強調的是官職由選舉勝利者取得，藉由任命權來主導政治回應的價值，但1883年文官法通過後，僅維持少數政治任命職位，則改以透過增加政治任命人員、放寬任用限制，甚至於忠誠查核等方法來達成。

另外，英國的文官具有高度非政治性特色，不論任何政黨取得政權，英國文官均以同樣的忠誠，為負擔政治責任的首長們服務，這種特色反應的便是政治回應的價值；實務上，即以「部長責任制」與「文官匿名」方式行之。「部長責任制」指的是部長在憲政體制上對各該部的工作負責，並承擔所有政治責任，文官可退居幕後，避免任何政治性之干預。至於「文官匿名」，指的是文官對外沒有名字，這是為了避免文官陷入政治紛爭，政府的所有文件均以部長名義對外發表，所有的政治責任均由部長承擔，與文官無涉，文官僅向部長負責，而部長則向國會、社會負責。以上使文官向部長負責、而非向政黨負責的體制，一方面可降低了人們認為文官無法控制的疑慮，也同時可避免文官陷入政治紛爭。

 

陸、代表性觀點

一、意涵

代表性文官體系理論（Representative Bureaucracy）是英國和美國政治學和公共行政學主要用來討論政府部門人力特性應該如何組合的觀點，主要關注的議題，係期望政府文官應由不同社會族群、團體組成，其比例應盡可能接近社會全體人口特性，讓民眾日常接觸的官僚體系至少外觀上能和社會更近似，以利於溝通協調與治理，避免發生如Kingsley觀察到英國文官和英國社會間之落差狀況，包括文官畢業學校的集中性等等現象。

二、消極代表性和積極代表性（Passive and Active）

學者Mosher則更細膩地將官僚體系成員代表性區分為兩類：消極代表性和積極代表性（Passive and Active）。

消極代表性的目標是讓官僚體系公務人力的人口特性比例，特別是種族、性別等等，和社會整體人口中的分佈比例相近；積極代表性則是指官僚體系會進一步反應不同社會群體的政策價值偏好。

代表性文官理論進一步認為，政府組織人力組合若具備消極代表性，因為各類特定人口特性的文官必然更瞭解自己群體的偏好或價值，在構思政策和提供公共服務時也會實際捍衛這些偏好的行為和態度，這個同理心和相近性的機制，使得社會多元價值都有機會在政府決策過程獲得發聲，不會任憑社會優勢團體過度主導，該機關的政策方向和實際服務措施就愈會產生有利於少數團體所樂見的結果，即促成積極代表性。

透過消極和積極代表性的正向因果連結關係，機關會贏得社會更廣泛支持，文官與服務對象間建立更好信任關係，這都是政府組織績效的象徵，整個代表性文官觀念可因之獲得更充分的政治理念和實用性支持。

三、女性消極代表性的障礙原因

Mary E. Guy（1994）是政府人力資源管理學界對於女性消極代表性的障礙原因，最早的理論建構者，她提出四個隱喻解釋為何女性處於不利地位：

第一類原因：

來自組織刻意歧視產生女性無法向高層流動的玻璃天花板（Glass Ceilings）。

是指「態度偏差或偏見所造成的人為障礙，使具備資格的個人無法在其組織中陞遷至管理職務」。若組織文化或主事者態度是歧視女性，則此種障礙就好像無形的玻璃天花板，會阻擋女性往上陞遷到管理職務。

第二類原因：

是性別刻板印象所產生的工作隔離牆或稱玻璃牆（Glass Walls）。

相較於玻璃天花板是垂直向上的性別藩籬，玻璃牆則是指水平橫向的性別隔離（Horizontal Sex Segregation），使女性被安排在幕僚或支援性單位，如行政庶務、秘書等單位，而無法獲得晉升至高階主管所需的關鍵歷練，就好像有無形的玻璃牆將她們隔離起來；所以，女性或許能在支援單位陞遷到主管職務，但其實遠離了組織的權力核心。

第三類原因：

是工作性質讓女性陷入粘黏樓地板（Sticky Floors）而無法脫身。

是指女性大多被指派到薪水低而陞遷機會有限的基層職務，例如櫃台接待人員、公文繕打、總務庶務等工作，她們的職涯被限制在組織的底層而無法掙脫，就好像是被黏在地板上一樣，難以躍起。

第四類原因：

是主管人員被期待展現某些行為或參與社交活動等造成女性憂心的陷阱門（Trap Doors）。

是指女性在爭取職場成就過程中，所面臨的潛在危險與威脅，就好像暗藏在地板裡的暗門或陷阱一樣，一不小心就會失足跌入。例如，女性主管出錯時，通常會因性別刻板印象，而比男性主管背負更多責難；另外則是職場與社交活動的性騷擾，更是女性事業生涯過程中最常面臨的威脅之一，更顯示出組織中男女的權力差異，也將影響女性擔任高階職務的比率。

這四個現象背後所代表的各項原因，個別地和交互作用地共同阻礙女性向上升遷的生涯發展。

柒、社會公平價值觀點

一、意涵

社會公平（Social Justice）係指對社會上之弱勢族群，應盡可能使其擔任公職的機會與一般人均等，甚至提供較優惠的僱用機會，期使文官制度能夠反映公平、公開的價值，亦較能反映出社會的多元性。

自1970年代起，美國政府鑒於社會之反歧視與平等就業機會之呼聲不斷，於1972年通過「平等就業服務機會法」並設平等就業機會委員會負責推動實施，此為公平就業機會與弱勢優先之濫觴，嗣後其他歐美國家乃至亞洲地區，也先後倡導此理念觀點。

二、此觀點下的平等就業機會與積極的弱勢優先措施

是以，在此觀點之下，可再分為消極的平等就業機會與積極的弱勢優先措施：

平等就業機會政策（Equal Employment Opportunity Policy）：

係指政府為防止個人因為其種族、膚色、性別、宗教、年齡、國籍等其他因素歧視而被剝奪就業機會，以建立公平競爭就業環境之政策。

弱勢優先措施（Affirmative Action）：

係政府在前述公平競爭、反歧視的平等就業環境之基礎上，更積極地給予弱勢族群優惠僱用措施；較常見的方法有強制配額法（Quota）等等。

 

捌、多樣性與多元化管理觀點

一、意涵

多元化管理（Diversity Management）理念價值在尊重組織成員的差異性及獨特性，積極營造對於不同背景的成員均能包容的組織氣候，並藉由多元彈性的管理方法，以激勵、支持不同的組織成員，使其各展長才、發揮潛能。

此管理理念係鼓勵不同團體在保留其本身特質的同時，亦能加強對其他不同團體的相互調適，並希冀從多元文化的互動中來增加彼此的瞭解、認同與尊重。除了允許組織中的多元化員工能保有本身獨特的本質及文化外，更期望員工能從本身多元化的背景，來整合彼此所分享的多元化觀點，並藉由彼此尊重來引導出良性的衝突，以增進成員對組織共享價值的凝聚力。

二、多元化管理優於功績制、平等就業機會之分析

功績制或將產生菁英統治的議題：

功績制雖然是現代民主國家大多採用的文官管理原則，但此制度的價值觀若過度被強調，容易被簡化為效率觀點而忽略了社會多元化的需求，恐導致文官的來源僅侷限於社會的優勢階級，將使得文官的任免遷調充滿了階級意識與偏差歧視，因為優勢階級的家庭，較有資源培養出學經歷較佳的子女，傳統英國文官的主要來源幾為牛津、劍橋大學畢業生即為著名的實務現象；此種現象即被稱作「菁英統治」（Meritocracy）議題，文官的組成既然大多來自於特定背景，在治理上恐較難為社會其他族群設身處地。

弱勢優惠可能反而產生不公平的爭議：

在實務上，此方案大多以配額（Quota）的方式辦理，例如對於特定弱勢族群設定強制進用比率，但此制也可能產生忽略功績導向與不公平的爭議；例如，經過功績評價後，較高評價者若與弱勢族裔競逐同一職務，在弱勢優惠方案的規範下，弱勢族裔反而優先錄取，此制度不論所有應徵者應擁有的平等權利、甚至可能忽略功績的職能要求，此點是容易產生的爭議所在。另外，此方案是為了積極補償過去受歧視的族群，但實際上，真正的受惠者多是受歧視族群的後代，他們本身並非真正的受歧視者。因此有學者質疑，以種族、性別為補償的標準，是否為錯誤的標準？政策應對於確實承擔社會或經濟不利情況的人，才給予補償，而不是以種族、性別等單純的資格為依據。

多元化管理對於政府組織的優勢：

上述的說明，可知不論是傳統文官制度的功績用人，或是弱勢優惠行動的用人，在選人的取向上均有其限制，多元化管理雖然鼓勵進用多元人力，但並不以族群為雇用的唯一標準，而是綜合考量求職者的能力、屬性、文化背景、性別等因素後，評估是否符合組織利益，其思考邏輯並非以個人屬性為主軸，反而組織的利益才是最後的關鍵。因此多元化管理雖然也進用不同族群人力，但並非以族群為標準，不存在以族群為進用依據的問題，而多元化管理最終進用者是對於組織利益最大化的人，與功績制度相符，也較不會發生菁英統治的問題。

 

玖、公務人力資源運用的原則

主要目的在發掘適合的人才，並將渠等配置於適當的職務上，以增進政府效率與效能，但其運用亦須留意人性尊嚴與滿足需求，以兼顧激勵人員士氣；以下論述其應有之運用原則〔〕：

一、人與事配合原則

係指公務人力資源運用需瞭解機關組織架構、業務屬性、工作性質、職責程度與人力素質配合之狀況，並適時調整其配置，以增進組織效率與效能。

公務人員任用法第2條即為此原則之呼應：「公務人員之任用，應本專才、專業、適才、適所之旨，初任與升調並重，為人與事之適切配合。」在外在環境變動不斷，組織必須適時回應環境挑戰之下，人資管理者必須清楚明瞭組織策略與架構、業務調整方向，亦須掌握組織內人力素質分布情形，以動態、權變的人與事配合，俾達成首長對策略性人力資源管理的期待。

二、合理遷調原則

此原則希望員工能依志趣發揮專才，故透過職務遷調調整的方式滿足此需要，達到適才適所的效果，且透過職務歷練，亦可厚植專業知能與實務經驗，促進人員未來職涯發展的廣度與深度，進而增進組織效率與效能。

公務人員陞遷法第2條即呼應指出，公務人員陞遷，應本人與事適切配合之旨，考量機關特性與職務需要，依資績並重、內陞與外補兼顧原則，採公開、公平、公正方式，擇優陞任或遷調歷練，以拔擢及培育人才。故人資管理者除了須掌握組織架構與業務變動需要之外，亦須瞭解組織內員工公平感受、性向志趣等需求，以合理遷調原則，追求組織內效率與員工參與的平衡。

三、行為科學原則

此原則期透過行為科學的理念價值，瞭解人員個別差異、重視人員尊嚴與公平性感受，再將此價值觀落實到工作分配、激勵、考績等管理方法，並著重主管與部屬、同僚間之互動溝通，以追求組織效率與效能。

以考績為例，公務人員考績法第2條即規定，應本綜覈名實、信賞必罰，作準確客觀之考核，此即著眼於人員個別差異並顧及其公平感受，故需詳加審視員工各面向的實際表現，始能準確客觀進行考核，俾使其心服口服，而考試院107年所提出的考績法修正草案，更增加主管與部屬之面談機制，更為前述原則之適切實踐。

四、滿足需要原則

係公務人力資源運用需參照Maslow之需要層次理論，透過待遇福利、考績獎勵、適當陞遷、權益保障等方法，使人員滿足生理、安全、歸屬感等需要，進而使組織效率與效能有所提升。

以公務人員俸給而言，除了基本的本俸給予能維持基本生活需要外，亦有各項加給的設計，激勵其執行職務，而為了讓渠等安於執行職務而無後顧之憂，更有保障制度與因公涉訟輔助等措施，亦有結婚、生育等補助，皆可滿足生理、安全、歸屬感等需要，以維持員工工作士氣，正向影響組織效能。

五、激勵士氣原則

此原則係透過瞭解人員的動機，以採取有計畫的激勵措施，使其發揮能力與潛力。誠如Herzberg二因子理論所述，公務人力資源管理應就保健因子與激勵因子，分別設計不同管理措施，以有效激勵員工士氣，促使組織績效提升。

以我國公務人力管理為例，除了前述的俸給給予、福利等補助措施為保健因子之外，亦有年終工作獎金、考績獎金等激勵因子，另有職務輪調、分層授權負責等方式，使員工接受歷練挑戰與更多決策權作為激勵因子，俾提升組織績效。

 

拾、系統理論（System Theory）觀點

一、輸入項（Input）

係將政府機關所需的人力，從外在環境甄選、引進機關組織的一系列行動過程；亦即系統理論分析架構中的輸入概念。就典型公務人力輸入的方式來說，係以公務人員考試法第2條所定公開競爭的考試方式，從外界考選暨甄補人才。

二、轉換項（Throughput）

在系統理論的架構下，轉換項就是公務人力管理系統的重心，因為涵蓋了最多項目的人事管理措施，謹扼要分述如次：

人力配置：

透過前述的輸入項將人力引進政府機關後，第2步就是將這些人力進行適當的任務分工，此即為「人力配置」。此階段的主要目標，就是公務人員任用法第2條所謂的「專才專業、適才適所、人與事適切配合」，而中央政府機關總員額法制所設計的員額評鑑與管理機制，則是落實人力妥善配置的重要方法之一。若人力配置管理得宜，則公務人力產出項的效率與品質將大大提升；反之，倘公務人力的配置不當，恐使渠等專才無法發揮、能力與職務權責不相符合、或者勞役不均的現象，若長久如此，恐將使渠等缺乏成就動機、工作產生倦怠與不公平感，最後或將導致所產出的績效表現低落不振。

待遇福利、獎懲遷調：

轉換項的另一個重要管理目標，就是留住公務人力，使其持續為政府效力，並進一步提升渠等的工作績效、如有不良行為則予以糾正等措施。根據組織行為學者研究，人員「士氣」與「行為」將決定組織的生產力與績效表現，所以當代管理者大多著重「激勵措施」與「行為影響」，而公部門的具體機制即在「待遇福利、獎懲遷調」的細節規劃與落實。就我國現行法制而言，即訂有公務人員俸給法制、考績法制、陞遷法制等規定，以達到上述目標。

教育訓練：

其目的在於持續確保、公務人力所產出的公共服務品質。教育訓練能促使公務人力的專業職能、視野與回應能力能夠與時俱進，此係公共服務品質產出的重要基礎之一，故教育訓練的管理措施亦為轉換項的重要環節之一。就我國現行法制而言，係以公務人員訓練進修法制行之。

退休與保障：

其目的在營造公務人力能安於工作、奉獻心力的穩定環境。完善的退休制度，可確保公務人力在老年退休時能有穩定的生活保障，故能使其安於現職，並鼓勵久任；另外，就保障制度而言，可在公務人員權益受有損害時，予以救濟或補償，俾使其戮力從公而無後顧之憂。是以，上述機制對於公務人力的生產力與績效表現，亦有相當重要的激勵效果。就我國現行規範而言，已定有公務人員退休法制、保障法制，俾使公務人員安於奉獻心力。

三、產出項（Output）及回饋（Feedback）

產出項：

公務人力管理系統經過前述的轉換項之後，會產出一定的績效成果，但此成果則需「績效考核」的機制來界定優劣，亦即針對公務人力所產出的工作績效進行評估，並就評估結果予以對應的處置，同時做為修正其工作行為與態度的重要資訊。故「績效考核」為產出階段相當重要的功能之一，我國即以公務人員考績法制遂行此一功能。

回饋：

係將上述「績效考核」的資訊回饋給公務人力系統，使系統能改善特定功能項目。例如，將績效考核的資訊回饋給獎懲機制，績效良好的公務人力予以獎勵，績效不佳的人力則予以懲罰，驅使組織整體績效產出進入正向循環；我國公務人員考績法第7條即分別針對績效產出優良與拙劣分為甲、乙、丙、丁四等次，並分別予以獎勵或懲罰。

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詳參溫金豐老師、謝孟蓉老師（2013）公務機關的策略性人力資源管理，T&D飛訊第166期，國家文官學院。呂育誠老師（2006）「策略性人力資源管理意涵及在我國推動的展望」，推動策略性人力資源管理，建構效能政府學術研討會（11月13日），台北：公務人力發展中心。

詳參蔡秀涓老師（2002）政府部門人力資本理論與應用，東吳大學政治學報，第13期。

另該定義的英文原文可詳參Becker, G. S. 1964. Human Capital：A Theoretical and Empirical Analysis, With Special Reference to Education. New York：National Bureau of Economic Research Press.

詳參施能傑老師（2016）政府部門女性公務人員的代表性分析，臺灣政治學刊20:1，頁169-227。

詳參許慶復老師（2009）政府部門人力多元化管理，高大法學論叢。

詳參許立一、蔡良文、黃雅榜、李嵩賢、林文燦、謝連參、黃煥榮、蔡秀涓等老師（2014）人事行政。新北市：空大。頁88-90。